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改善.再生在东莞鞋業的應用

来源:http://dg.fasts.com.cn/news74414.html 发布时间:2019/5/7 14:50:00

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壹.產業存在的一些舊有思考模式

過去我們常提到,”失敗為成功之母”,這是句金玉良言;但是,換個角度來說,”成功是否為失敗之母”呢?過去有多少引以為傲的成功企業,今天如何呢?成功的企業,有多少會去未雨綢繆,在順境時著力於”改善”的調整呢?書中小艦廠因面臨關廠的危機,順利推動精實改革,而現今大部份的企業也是在面臨經營上的困境才會有改革的壓力,也才有心真正推行精實管理,改善、再生。所以,成功為失敗之母,不是沒有道理。

我們是否可以用過去的經驗來經營未來呢?除非未來不會變才有可能。如今未來是快速變動的,有很多管理理論已存在很多”昨是今非”的狀況。目前線上的產業管理人員,還是有很多不能理解新管理作法的效益及去改善現況的流程,常用”經驗”來主導未來的挑戰,可行嗎?

經驗的累積形成習慣,而習慣可能會存在錯誤思考框架,例如:”第一代汽車最容易損壞的是那一個零件”,答案是”方向盤”。為什麼?第一代汽車的”駕駛”,他們前一個駕駛的工具是什麼?”馬車”。遇緊急時,馬車是如何剎車的呢?”拉韁繩”,所以方向盤就壞了。

又例如:我在一個便利商店想買一個便當,標價50元,正要掏錢買時,朋友告知隔5條街同樣的便當只要賣25元;另外一個狀況,我在電腦商城正想買一部Notebook,標價是34,550元,正要拿信用卡刷卡購買時,朋友告知隔5條街同樣品牌同樣配備的Notebook,只賣34,525元。請問,便當會過去買嗎?Notebook呢?訪問一些管理者,有7成的人會去買便當不會去買Notebook,因為便當的折扣比較多(50%)而Notebook的價格是差不多的。其實這個問題的背後,是在問你願不願意走5條街去省那25元,為什麼有那麼多人選擇便當而不選擇Notebook呢?因為很多人在看這件事時是用百分比來比較的,而這樣的決策也是來自於習慣。生活中、管理上,我們有多少這樣的迷失呢?

在管理上,我們也看到許多這樣的狀況,過去常用的方法及理論,是不是有很多已經不適合現在的管理環境與競爭?我舉兩個例子來看:

 一.  批量:

生產批量要大,生產效率才會高。儘可能將同樣產品合併生產,換線頻率小,作業員比較熟手,工作效率好,產量才會高。設備的稼動率一定要高,所以即使交期在後也要提前生產,讓設備充份的運轉。考慮減少浪費的重心在產能。

採購批量大,議價能力高,同時也可以降低停工待料的機率。並且,採購人員的作業簡化,一個月的採購量一張單就可處理好,減少採購單數量及作業時間。

如此的管理方式,換來的代價是高庫存,包含材料、半成品、在製品、成品都會很高。Lead Time會很長,包含採購周期及生產周期。過去物資缺乏的環境,做什麼產品都可以賣出,需求大於供給,這樣的方式還可行。現今經營如此競爭、商品替代性高的環境,高庫存、接單到出貨周期長的企業,很難生存了。

 二.  緩衝性庫存

生產變異很多,例如:材料來不及、材料不良、不良率太高、生產不同步無法配套,這些都可能會造成停工待料。增加在製品庫存,可以避免變異造成生產線的影響。但緩衝性的庫存,造成材料需提前到廠、需提前生產、增加庫存、增加在製品倉的空間,產生更多的管理問題,這就是所謂”變異將產生更多的變異”。處理的方式應該是”KISS”原則,即Keep It Simple,Stupid,直接針對變異,找出根本的問題,改善他。

緩衝性的庫存,會將變異(問題)”藏”起來;就像航行的船隻,船代表企業,水位代表庫存、暗礁代表管理問題,當水位高於暗礁時,航行的船隻很順利不會觸礁,高庫存掩蓋了管理問題。現今要求低庫存,水位降低,暗礁跑出來了,航行受到阻礙,此時,最好的方法是”砍”掉暗礁,不是增加水位。

上述舊有的管理手法,取而代之是較符合現況的理想管理方法:豐田生產系統(TPS)、精實生產(Lean Production)。

在精實革命(Lean Thinking)一書提到,精實系統原理:

確定價值:確定提供的產品或服務,在特定時間,以特定的價值滿足客戶。換言之,若是不合客戶味口,也是浪費而已。確認價值溪流:確認每一產品的價值溪流,透過價值溪流分析,找出沒   有價值的流程步序,加以改善或除去。

暢流:打破過去”分批-等待”的方式,將能創造價值的各步驟,成為一”暢流”(Flow)。並做到小量連續生產流程方式。

後拉式:即在客戶要什麼時侯給他所要的。一旦顧客知道他要什麼,很快就可以取得,他們的需求也會平穩下來。

完善:持續改善的循環,讓他生生不息,止於至善。

在改善.再生一書提到,以PDCA為根基的理念,達到4P的管理原則:

PDCA:規劃、執行、檢查、調整。強烈質疑每一道流程,讓問題浮出檯面,然後,審慎定義問題。了解問題的根本原因,並鉅細靡遺規劃實施方式,進行實驗,過程中密切監督與分析實驗過程中發生的狀況,從狀況中學習,然後將之轉變成進一步的行動。

4P管理原則:

理念:長期思維。把短期卓越的作業績效作為長期的策略武器。管理決策的理念是4P模型的基礎,理念決定公司的行為。例如豐田的價值觀及使命,對外”為顧客與社會創造價值”;對內”培育優秀人才”。

流程:杜絕浪費。分析價值流,持續性流程改善,去蕪存菁。重視流程導向的管理,使之產生希望達到的成果。

人員:人員與事業夥伴。對員工尊重,不間斷對問題的挑戰,創造學習型組織, 使其成長。開發有能力的優秀員工,從小團隊的運作,擴大到供應鏈,形成緊密的策略夥伴。

解決問題:持續的解決根源問題以驅動組織的持續學習。

TPS與Lean Production有別於過去的管理模式,強調減少浪費的重心在庫存及時間,而大量生產模式減少浪費的重心在產能。思維不同,結果當然不一樣。推行精實系統的企業,成效相當驚人,與大量生產比較的數據如下:

生產前置期縮短93%,在製品存貨期縮短83%,成品存貨量減少91%,加班時間減少50%,生產力提高87%。

這是一個參考的數據,足以證明,TPS與Lean的生產模式,持續的改善,給企業長期經營能力一個很有力的支持。”結構影響行為,觀念影響結構,學習影響觀念”。學習TPS與Lean Production的原理,持續改善,並成為一個習慣,形成結構,這才是具競爭力的企業,也才有機會持續性的成功。

贰. 以鞋業為例,探討TPS及Lean Production的應用

鞋業是一個傳統勞力密集的產業,不單是產業傳統,產業大部份的管理人員思維也非常傳統,普遍存在舊有的生產模式:工作中心式(Work Center、Process Layout)、大量生產、批次-等待的生產方式。

簡單介紹鞋廠現況大部份的生產Layout:


流程說明:

生產流程非流水線,也不是後拉方式,各製程獨自生產,依自已單位產能規劃按訂單生產。生產線的安排,大部份規劃是每一棟生產樓房,一樓全部是裁斷(因為設備比較重),二樓是最終成型,三樓是組底線及成品倉,四樓是針車線,這個Layout是大部份鞋廠的佈置。生產中充滿著庫存、四處搬運的浪費。

生管對現場的工作指派大都是用客戶訂單或生產計劃表,由現埸依訂單或計劃表領料生產,常存在無法按計劃表生產,因為材料沒到或有問題。領料也不會按照今天生產的規劃去領料,往往是領一整張訂單或一批材料到現埸,現場會庫存原物料,所以常遇到生產的不是要急著出貨的產品,急出貨的還沒生產,這是鞋廠普遍的現況,不是特例。

從裁斷生產開始,本身該製程就是批次-等待、不配套的生產,一雙鞋會有好幾種材料要先裁成片,各個材料到廠時間不一,只要有材料到就先裁,然後就會有一堆在製品存放在現埸等待配套(部件配齊了才能針車,才能車成一雙完整的鞋面),往下一個製程走(現埸還不一定有個存放的固定倉庫,簡單的容器放在地上;好一點的可能會有一個配件準備倉)。針車人員需推車至配件倉領前製程在製品(要坐電梯,因為要從一樓拿到4樓,通常一早都是要等電梯),鞋面車好後,要再進鞋面在製品倉,等待下一製程來領料,而且還需要要跟另一個組底製程做好Size的配套才能領。這部份因為大家各自生產,最常發生的就是鞋面做好庫存很多,底部庫存也很多,奇怪了…成型就是沒有前製程鞋面鞋底可以投產,因為不配套;咦!訂單都配上了怎麼還不行,因為Size配不上,你總不能用7號的鞋面去配10號的鞋底吧!那成型總不能停工待料啊,是啊,所以就看能配套多少就生產多少。最終,生產好的鞋子不是現在要的,要的現在還沒生產或是生產了但是就是還有差、還在等。奇怪吧!如此的工廠還存在21世紀。這樣的生產模式,從開始裁斷到成型完工,平均在20-45天才能完成。

在這種生產型式,鞋廠管理人員對工廠管理普遍存在的思維是:

一.  在同一工作中心,人員可以彼此支援,大家技能一樣。

二.  現場主管好管理,因為職能一樣,要求都差不多。技術上的要求與指導比較單一化。

三.  只需考慮本站設備及人員,產能安排最大化。

四.  異常狀況可以透過中倉(在製品倉)來緩衝,一般中倉停留2-7天或更多。

五.  降低換線的頻率,人員可以較熟手,避免因學習曲線而降低產能。

這10年來,鞋廠受品牌廠商如Nike、Adidas的要求,部份廠商推動Lean Production及六標準差的改造,生產Layout從Process Layout改成Product Layout。

簡單介紹鞋廠Lean Production的生產Layout:


流程說明:

生產流程前段因為二次加工通常是委外作業,目前仍舊是批量生產方式,加工回來後,採流水線生產方式。為後拉的生產排程,由客戶需求數量平均穩定安排成型上線時間滿足客戶交期,並由成型後拉,往前站針車及組底提出需求數量及時間,針車與組底再後拉,往前給出需求及日期,一直到裁斷及二次加工製程,同時材料也根據各製程上線時間,請廠商交到工廠。生產線的安排,已經不同於傳統線,以小組團隊Cell的生產Layout組成,各樓層都有一樣的生產線,每條流水線都包含小組的裁斷、針車、組底、成型。由IE計算節拍時間,讓每一個流程可以同步暢流。目前雖做不到一件流(One Piece Flow),但製程中停留時間已經縮短至1-2小時,跟過去2-7天相比,已經很有成效了。再者,因為後拉方式,針車與組底的配套率達到99%,大大降低庫存及等待的時間。

生管對現場是以派工單+輪次表來驅動,每條線每天產生一張現場派工單,現場依派工單領料,現場不存在材料庫存。所有生產時間由生管來掌控而不是現場,生產的節拍可以同步化。每一條Lean線各有多位多職能功員工,可以隨時支援線上的異常處理,對現場員工的培訓持續性多職能的培養。設備的安排,部份加上輪子,以利可以快速換線,並且調整設備功能,使其可以小線生產,滿足現今少量多樣的訂單需求。同時也把過去流水線方式的針車改成U型線,空間更省效率更高。整個生產時間降到5-7天。

鞋廠配合Lean線的生產模式,同時也導入現場看板管理:


利用條碼進行線上投產及完工數據蒐集,同時運用看板提供即時現場生產數據,包含數量、效率、良率。

Lean生產型式,鞋廠的思維是:

一.  以滿足直接客戶及實際客戶的需求,以後拉方式,穩定的需求,按照節拍 頻率生產。

二.  降低中倉所造成庫存及時間的損失。

三.  壓縮整個生產的總時間,從接單到出貨時間縮短。

四.  小線生產,符合現在的少量多樣的需求。

参.改善.再生書中內容對應鞋業現實的寫照

書上諸多案例,有一些共通性,即往往在企業面臨困境時,為了生存及競爭,會去推動TPS及精實生產。而鞋業會去推動Lean Production,主要的原因,多半是客戶的要求,鞋廠不得不配合。而且,Lean的推動,通常是客戶方在主導,以Adidas為例,是由品牌統一安排Lean輔導的顧問進駐工廠輔導,而且,需由工廠支付高額的顧問費。在這樣模式底下,鞋廠非自願性去推動改革,反而是為配合客戶要求,增取客戶訂單,不得不配合,所以成效不能持續,以下案例是輔導客戶過程中所經歷,這些過程及結果,在拜讀改善.再生一書時,有更多的感受。

2000年時,輔導一家台資鞋廠上ERP系統,地點在越南,這家工廠是接Adidas訂單,由Adidas指定輔導顧問推動Lean Production。他們成立Lean推行小組,同時ERP專案小組也加入協助Lean的推動。當時,工廠總共20條生產線,由顧問建議指定4條生產線為示範線,這4條線為活動生產線,部份設備加上輪子,以利於換型體時可以快速換線。ERP小組協助這4條線建立起現場數據採集系統,利用條碼即時將數據顯示在看板上。生產線採流水線,後拉方式進行排程,依計算的節拍時間進行產線安排及生產,只有在面部與底部配套時才有在製品,在製品停留時間為2小時,小線生產,定期培訓多職能員工。推行後,總生產時間縮短75%,生產空間因為沒有在製品倉及現場流程的改善,多出了40%,庫存降低了70%,品質也提昇了。

2012年時,輔導上述同一家廠商大陸工廠上ERP系統,地點在廣東,這家工廠是接Nike訂單,工廠規模比越南廠更大,產線有30條,Nike多次要求工廠降低在製品庫存,希望他們推行精實生產,但他們基於總總困難,推行工作一直沒有展開,反而希望透過ERP系統的推行可以達到降低在製品的庫存及停留時間,坦白說,那是做不到的。問題在現場的改善及Layout的調整、生產線後拉及暢流的規劃,這不是只運用電腦系統就可以達到的。現在這個工廠存在的就是大量生產的觀念,他們不是後拉式的生產模式及排程,而是瓶頸站排程(針車,因為技術高,人員及產能不足),產線的安排以滿足生產設備及人員的最大產能,各站造成很多的在製品庫存,生產也不配套,庫存產品無法快速消耗,以致於在製品存放時間也比較長,目前是4-8天的量,停留時間有超過2週的。採購也是批量方式進行,依照一個月的需求合併一起採購。為滿足線上產能,提前生產,材料提前到廠,存放庫存,整廠資金壓力沈重。

同樣的一家廠,成效為何差那麼多?不過,越南廠Lean線也沒有再繼續往下走,漸漸又恢復成傳統的模式。改善.再生,是一個理念一種做事的方法及習慣,精實不是一時的,是持續的。因為客戶的需要推動的精實生產,是短期的目標,是配合客戶的要求而進行,這樣的動機,是無法持續的改善,終究還是會打回原型的。經過那麼多年,客戶的觀念還是沒有改變,花了那麼多顧問的費用,並沒有落實在日常的管理改善上,對這樣的企業是相當失望的。

肆. 省思與感想

看完改善.再生後再對照過去輔導鞋廠的經驗,有許多省思與感想:

一.  有機精實與機械化精實。

精實管理並沒有化成是一個文化及理念,只是配合顧問強力塑造精實的作業,這種機械化的精實是短暫的,無法持續的。的確,改善的過程是痛苦的,但是一個精實企業是經歷多年的辛苦歷程才可能建立的。人與企業都是會就”習慣”領域去靠攏,改變是違反習慣的,但很多習慣可能是”陋習”。

大陸的環境及價值觀,是不是也讓大家有個省思;是否在大陸只能用機械化的方式來推動精實呢?Toyota在大陸的工廠是否也是一個有機精實呢?往返這麼多年,聽到的是”在大陸管工廠,管的最好的是退役軍官”?我認為,不是做不到有機精實,而是根本沒有往這個理念用心去推動,塑造一個企業的文化是困難的工作,但是,做的到。

二.  有外部的精實師父沒有內部的精實教練。

    往往將精實的改造,視為一項專案的項目推動,將精實當成一項階段性的任務,沒有轉變成文化。常常把精實的推行,當成是顧問的責任,公司只是配合顧問的要求而沒有培養內部的精實團隊及教練,接續顧問的經驗,持續推動改善。當顧問任務結束,精實的改造也跟著結束。人員的培養沒有長期的規劃,只因應短期的需要,臨時安排人員跟著顧問學,這些人都是來”兼差”的,當顧問離開,又歸回原單位、原工作、原習慣。

三.  高階及管理者受制於現況的壓力,只將精實視為未來目標,並沒有實際的參與及推動。

高階與管理者,已經習慣於扮演救火員的角色,沒有了解根本的原因,或許,擔任救火員可以顯現他們在公司裡的重要性及能力。但是火災的成本很高,即使是滅了火,也傷了原氣。改善.再生提醒這些管理者,學習及善用PDCA,可以漸近式的改善現況,應該建立公司發覺問題、解決問題的文化,並持續的改善,讓火災不會發生,而不是扮演一個出色的救火員。

四.  台資代工的思維:代工的能力來自於成本與彈性,而成本的改善靠的是低

勞力成本,所以當大陸人力成本提高,就是再往東南亞移,用更低勞力來降低成本。彈性就靠加班了。不知道東南亞的下一個生產基地會在那裡?改善成本沒有從根本做起,所有在台灣、大陸發生的問題,還是會一而再、再而三繼續上演著。觀念不變,結構不會改變。方法不對,越努力越糟糕。觀念的改變來自於學習,學習 TPS、Lean Production的理念,改變公司的結構與文化,這才是台資廠的下一個機會。


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